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從瓷磚營銷四個階段看市場部之崛起

發布時間:2019-03-06 15:38:32 編輯:陶姐 整理:建筑衛生陶瓷品牌網
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    一周前,《老牛說|陶瓷老板:市場部不是“春藥”,那應該是什么?》一文引發了行業關注。這期間陸續有論者參與討論這一話題。而在3月1日由本網主辦的“新春論壇”上,“市場部地位”問題也再次引起與會者的討論。

    也是在上周的這篇文章發表不久,有朋友提醒我說,不能“得罪”市場部的人啊。而我解釋說,實際上,我那篇文章只提出了問題,僅供行業內企業家、老板們參考。

    而事實上,就自己提出的這個問題,我也想認真地回答下。老實說要對層級化、差異化越來越明顯的的企業負責人談好“市場部地位”這個問題,很難。這里也就當拋磚引玉吧。

    我們就從行業發展的四個階段來談“市場部”的建立及地位的消長。

    第一個階段:產能為王(1978-1998)

    這個時期是所謂的絕對的“繁榮期”,完全是賣方市場。上世紀90年代中期,到佛山的佛陶集團買瓷磚還要憑批條。一時間,倒賣批條也可以賺錢。

    由于需求極度旺盛,這一時期企業只要解決產能問題,磚能生產出來,根本就不愁賣。加上由于生產技術還沒有那么先進,所以一些雙低產品(低成本、低品質)也能賣得出去。

    有產能就可以直接變現,加上基本上是國有、集體體制企業,所以,這一階段根本不需要什么產品包裝和推廣。在公司架構上也只有銷售科或供銷科、行銷科,沒有什么宣傳科。銷售科負責接單,跟蹤發貨而已,也不需要做什么“營銷”,產品對市場而言只是供應,不用推銷。在上一世紀90年代中期之前,以佛陶集團為主的國營企業基本以年度訂貨會為主。業務人員,主要職能在于客戶之間的聯絡與帳務處理。

    所以,這個時期,大家根本不知道有什么市場部。

    第二個階段:渠道為王(1998-2008)

    1997—1998年前后,南莊集體企業大改制。改制后的企業是民營性質,這些企業自主發展,帶動更多私營陶瓷企業誕生,引發新一輪的建設高潮,即所謂的“南莊大上生產線”。這一時期,雖然市場需要還是很旺盛,但是總體上“供不應求”的局面已經不存在。

    瓷磚是必須24小時連續生產,渠道稍有不暢,就很容易造成庫存積壓。在產能的壓力下,很多大企業(大廠)開始走多品牌(嚴格說是牌子)發展之路。因為,多一個牌子就意味著可以在一個城市多開辟一條銷售通路。

    這個時候,企業的“營銷”,實際上主要是對經銷商的“營銷”。企業的客戶,就是經銷商,而不是終結意義上的消費者。“營銷行為”的目的就是招商。招商越多,渠道就越廣。渠道廣,賣產品就越多,有了銷售規模,就會降低整個運營成本,即產生所謂的“規模效應”。

    所以,2008年前的10年,我們基本上可以定義為“渠道為王”。雖然這個相對漫長的時期也有一些企業在做所謂的品牌建設,但實際上,只是基本的品牌理念的梳理和形象包裝,以及硬廣和行業媒體廣告的投放。基本上大家都圍繞做“行業品牌”來開展形象推廣。佛山等產區的路牌廣告、行業媒體的就是打給經銷商看的。只有賣場的廣告似乎在對消費者說法。

    所以,這個時間段開始有了市場部,但市場部也就主要做推廣“行業品牌”那點事兒。因為2008年之前,市場依然較旺,這樣市場部下到終端做活動營銷的也不太多,做得多的是物料等,還有操辦經銷商年會等,甚至終端培訓也很少。

    第三個解段:終端為王(2008-2018)

    從2006、2007年開始,佛山陶瓷向外擴張,到湖南、江西、河南、廣西等地建廠。在佛山陶瓷的帶動下,全國主要建陶產區發展勢頭很迅猛。上一個十年大廠們比的是經銷商的數量增加,密度的增加,而這個十年,瓷磚營銷渠道開始扁平化,做深度分銷,追求的是覆蓋率和區域經銷商的綜合實力,而目的還是增強品牌在區域市場的統治力。

    2008年全球金融危機爆發,國內市場急凍,到2009年下半年增長才開始重新提振。此后,市場處于震蕩上揚過程,一直到2014年下半年,增幅大幅度回落。2015年陶瓷行業陷入底谷,部分企業開始醞釀轉型升級。到2016年現代風格瓷磚興起,整個行業重新找到“現代化”這一發展方向。

    第三階段這十年,最大的特征是瓷磚市場趨于飽和,行業競爭進入紅海,尤其是2015年之后制造業進入產能過剩階段,國家去“產能化”成為主旋律,而企業則拼命一邊去庫存,品牌做減法,一邊進行轉型升級,終端店面既要改造,同時還要能賣貨。這比此前的運營難度增加了N倍。

    尤其是2016年之后,隨著80、90后、新中產等新興消費者群體的崛起,產品市場需求發生巨大的改變。新的年輕的消費群體更加重視設計感、質感、顏值,推崇“悅己”消費。所以,品牌的包裝和形象、理念的傳達均要懂得他們的同樣年輕的市場部人員去操作。而由此,就導致市場部人員緊缺,而薪水也水漲船高。

    你看,這個十年,市場部才開始真正歸位:為品牌定調,把產品應用到符合品牌調性的空間。用整體空間的逼格吸引經銷商、消費者,而不是做沿街叫賣式的廣告。

    第四個解段:消費者為本(2018開始)

    2018年,瓷磚終端渠道又突然變冷,尤其是專賣店人流量銳減,而另一方面,整裝,包括房地產精裝修市場跑火。在這種情況下,廠家從下半年開始全線壓上,對接整裝和房地產精裝市場,與家裝公司和房地產公司簽定戰略合作協議。終端經銷商也自己與這兩個新興渠道對接。渠道裂變,讓大家匆忙上陣應對。

    但即便在這種情況下,大多數企業對終端門店其實依然沒有放棄,尤其是對品牌企業而言,終端門店是區域品牌的重要支撐,所以,門店的改造升級并不會停滯。而既然是這樣,市場部的作用依然非常重要。只是對于一些抱定走品牌路線(綜合大牌和個性小牌)的企業來說,市場部的作用開始分化。大牌子市場部主要功能上升為負責品牌的維護與傳播,所以,有的也叫品牌戰略部。而對一些小而美的創業品牌來說,市場部正在成為營銷行為的主導。

    對陶瓷人來說,2018年渠道裂變當然是很重要,但更重要的還在于,對大企業而言,傳統終端渠道拓展方式,比如說深度分銷差不多到頭了,增量驅動快沒有了,而品類增加的空間也越來越小了,所以,最后發現,必須直面消費者這個原點。要真正沉下心來考慮消費者的變化,比如消費者的階層化和圈層化。而針對這兩點,又如何構建金字塔式的品牌結構,呼應購買力的階層化。如何打造個性化子品牌,來呼應社會人群的購買趣味的圈層化。

    而對于廣大小眾品牌來說,他們出生就是沖著處于特定圈層的消費者來的。所以,他們天然就是和消費者直接接觸的品牌。他們的終極目標看似做消費者品牌,但根據瓷磚材料的屬性,往往成于渠道品牌(比如設計師渠道)。

    好了,現在我們來總結下。

    首先,瓷磚營銷思維這四年來了也經歷了一個從宏觀到微觀的深化過程。一開始是解決產能就可,接著是要找經銷商建自己專有的渠道,然后是要找更多的經銷商,從幾百個,到幾千個。加上分銷,未來可能網點上萬個。這意味著我們企業總部管理觸角越推越遠,管理觸點越來越多。而面對如此龐大的終端和需求越來越多樣、復雜的消費群體,光靠企業老板傳統的思維根本就不可能指導運營,身邊必須有一個很好的戰略參謀。在大企業,參謀們經常就出自品牌(企業)戰略部。而中小企業,參謀這活,通常也可以依靠市場部來完成的。

    其次,行業的第三個解段,也即“渠道為王”的1998-2008這十年,品牌的營銷中心是拓展渠道的核心力量。多開個客意味著多賺一份錢,多促經銷商發貨,業績才能快速提升。所以從這一個時期開始,陶瓷企業建立了以“營銷中心”為核心樞紐的運作模式,而市場部則成為“營銷中心”下面的一個部門。市場部是附庸在營銷中心下面的,這尤其是些非品牌屬性企業(包括一些大廠)的通常做法。

    而從2018年開始,行業發展到以消費者為原點的階段,按我的理解,對立志做品牌的企業來說,市場部就應該在管理架構上獨立在營銷部門之外。這兩年我就注意到東鵬是成立了“品牌管理中心”。今年歐文萊好像也成立了“品牌管理中心”。這個“中心”盡管還不至于主導“營銷中心”,但在地位上二者應該是平等的,他們同是老總們、老板們的左膀右臂。

    不過,寫到這里,我所表達的反對“矮化市場部”的做法,主要還是針對品牌企業。但如果我們換個角度看,按照目前整裝、精裝渠道的發展,瓷磚材料化的趨勢也是顯而易見的。所以,這就不排除未來誕生更多的工程渠道的隱形品牌。而這些品牌(或者說牌子),其市場部還需要存在嗎,或者其職能又將如何演化呢?


    文章來源:華夏陶瓷網

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